常德可靠的集团管理管理咨询公司

杭州博思企业管理咨询公司始于2001年,17年稳健发展,致力于大中型企业管理提升。深耕管理、注重实效,提供"咨询 培训 IT"整体解决方案。内容涵盖企业战略规划、组织管控、人力资源、管理咨询行业示范单位_18年老牌实战派机构管控模式的理论基础管控作为集团化管理的重要职能，是指根据内外部环境的变化，对系统进行控制与调整，提高系统的确定性，将系统维持在一个特定状态的手段，即通过管理与控制使系统朝着某一目标前进，并终达成该目标。在我国，一些集团公司往往只是具备了集团的框架与形式，而缺少对集团成员科学、有效的管理与控制。究其原因，可以包括一下几点：一是集团的下属企业与集团管控设置的目标并不一致；二是集团管控的制度、流程不完善，未能对集团管控体系提供良好的支撑；三是集团公司管理层的水平不足，影响了管控的效率。目前，集团管控的模式主要分为三类，分别是战略管控型、财务管控型及操作管控型。战略管控型是指集团总部主要负责制定集团的战略规划，并对集团的财务、资产运营进行管理，对下属公司上报的经营计划进行批复，同时审批其财务预算，但并不频繁参与到下属公司的经营生产活动当中。下属公司需要根据自身特点，制定公司的战略规划，掌控公司经营活动的节奏。使用此类管控模式的集团公司，其下属企业的相关性应比较高，且总部的规模通常不大。财务管控型，顾名思义，即通过财务手段对下属企业进行管控。集团公司根据下属企业的财务目标实现情况，结合总部的战略规划，对下属企业进行增加或减少投资。下属公司对战略规划与经营生产活动具有较大的自主权，集团总部基本不会对其进行干涉。这种管控模式适合一些下属企业业务的相关性较小的集团。操作管控型，是三种管控模式中集权程度高的。这种管控模式下，集团总部会介入下属企业的管理，从战略、财务、运营等多方面参与到下属企业的经营活动中。采用这种管控模式，集团总部具备一定数量的职能人员，同时下属企业的业务相关性较高。此外，除了以上三种比较主流的分类，根据集团所处状态的不同，还可以采用两种混合的管控模式，也可理解为选择一种处于过渡期的管控模式。例如战略操作型，就是操作管控型向战略管控型过渡的一种管控模式。

常德可靠的集团管理管理咨询公司博思咨询经过十余年的积淀，对中国文化尤其是江浙区域文化及市场有着深刻的理解洞察江浙企业家的思维从而更容易进行员工访谈，更容易获得信息，更容易将国际的管理技术同本地化思维进行有效结合

母子公司的管理成熟度。所谓管理成熟度，也就是内部管理是否规范，运作是否已经步入正轨。对于管理成熟度高的企业，相对来说风险产生的可能性就会低一些，而且对总体战略执行的有效性会更高一些。因此，对于这类业务单位，管控的力度相对来说可以适当弱一点。在分析管理成熟度的时候，我们从两个方面来考虑。，我们考虑母公司自身的管理成熟度。本来对于母公司而言，就存在10%对管理上的悖论。毕竟，母公司可能会涉足多个产业板块，管理多个子公司，那么花在每个子公司上的时间相对于子公司而言就会少很多。在对子公司经营情况了解本来就不全面的情况下，要想做出比子公司更加准确的决策自然就存在较大的难度。如果此时母公司自身的管理成熟度就不高，那么在对子公司进行管控时产生的风险将会大大增加。复星集团目前是中国大的综合类民营企业之一，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等6大领域。复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现化？凭什么提高每个产业单的经营效率？同时，每个产业的化又在集团整体的有效控制之下。如何跳好这带着镣铐的舞蹈，是对管理者功力的一大考验。经过十多年的实践，复星在集团管控方面形成一套比较成熟的管控体系，并以高成长的历史业绩予以证明。比如有效的分层管控平台，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责；树立了良好的管控基础理念——管育结合复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”；打造了一套特有的风险监控预警机制，以战略性年度经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控；完善的治理结构，通过人事保障、制度保障、信息抄送制度等手段来出资人代表的管理机制得到有效运作。正是这套比较系统、完善且成熟的集团管控体系了复星集团虽然涉足诸多的产业，但是仍然能够确保每个产业在集团整体的有效控制之下。另一方面，我们在决定对集团管控力度时，需要考虑所属业务单位的管理成熟度。业务单位经营管理的好坏，不仅影响着集团总体战略能否得到有效落实，而且很有可能加剧集团的风险，甚至导致整个集团的倒闭。复星集团的众多业务单位是通过并购整合而来，因此，如何将这些管理成熟度高低不一的企业真正融入复星门下就成为并购之后需要解决的主要难题。对于这些管理成熟度不高的企业，复星集团采取了多种有效的管理方式，比如总部提供战略、财务、法务、市场、销售、研发、质量、生产等多个服务条线，复星要求总部的每个条线都要为所投资的企业提供各项服务，帮助被投资的企业提升管理水平和经营能力，成为他们不可或缺的咨询顾问；为了使这些企业能够迅速融入，复星集团将代表生产力的管理方式和的企业文化复制输出到业务单位中，为提升其管理能力起到了关键作用；通过复星的介入，帮助被并购的企业实现产权多元化和建立现代法人治理机制，改变原先不科学的决策机制、激励机制等等。因此，对于复星集团来说，这些管理成熟度不高的业务单位，在其步入正轨之前，需要母公司不仅仅在所谓的战略、财务方面予以管控，更多的是通过文化的导入、机制的介入等多方面的管控来协助其成长。博思咨询BOTHINK-中国企业变革.10年集团化企业管理咨询经验,累计100 成功咨询案例.为企业提供的企业管理咨询服务,包括集团战略管理咨询、集团人力资源咨询、集团绩效管理咨询、集团薪酬管理咨询等

那么集团管控的本质目的是什么？本质目的就是集团的价值定位与价值实现。试想集团总部存在的价值和意义在哪里？集团总部的必要性在哪里？是总部行使分子公司难以行使的职能，这种职能就是集团总部的价值所在，而非仅仅对下属分子公司的约束与激励。若是仅仅约束激励，单体企业仍然存在约束与激励问题，且单体企业仍然可以通过法人治理实现对经理层的约束与激励；通过内控体系实现对经营各环节的风险控制；通过企业文化、绩效、激励体系等，实现对全员的激励，对其各环节的约束与激励。总体概括起来集团总部的价值定位与价值所在就是实现各分子公司难以实现的职能，约束与激励的目的一方面是更好实现集团总部价值，另一方面是为了更好实现分子公司价值定位。

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管理咨询公司三要素:的智商、深厚的知识、实操的经验:国内集团化管理咨询公司排名的杭州博思企业管理咨询有限公司同时具备,尤其是"棋谱 棋感"的鲜明特色,原创性

管控的十二条主线对分子公司的管控要点呈现六个多，点特别多，手段特别多，撮合特别多，谈判特别多，妥协特别多，调节特别多，特例特别多。总部的管控问题，前面已经建立了，现在我们要谈总部和各个子公司之间要建立怎么样一种关系，才能把子公司管好。子公司管控的要点常常分为12条线。1、依托核心人员的外派建立管控：人治-人创-人带-过渡；2、依托汇报与沟通平台：报告-会议-巡视-现场办公；3、通过计划来调节管控的力度和资源投入：抓大-抓未来-传压力-促进内生力量-总括-抓好调节-手段多；4、管好子公司核心人员、核心岗位：抓手-以点带面-补偿管控的不足；5、消除集团的官僚化，离心力：喊叫-推进-家庭化-多吸引点-建立更人情味的环境；6、子公司制度建设和管理：去乱-堵黑洞-扶正-树优-形成在随机混乱当中的公信力；7、做实基础管理：基础立柱-立框架；8、管好内部交易，做好透明核算，沟通好核算原则：哺育-卡位-利用；9、通过关键环节，抓核心竞争力建设：辅导-理念-关键成功要素-行政；10、强化利润与资产回报：靠压力-靠比较-强化利润与资产回报；11、成本、费用等支出类事项的严格管理：拧毛巾-去苗头-树风气-立榜样-传精神；12、适宜的监督与审计工作：补偿-倒逼-引导-变革-整改-风险-控制力。

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